Le grand malentendu : pourquoi 75 % des CEO doutent du marketing

Pendant longtemps, le marketing a pu se réfugier derrière une idée rassurante : si les résultats sont difficiles à voir, c’est parce qu’ils prennent du temps. C’est parfois vrai. Mais en 2026, ce discours ne suffit plus. Quand 75 % des dirigeants B2B disent ne pas croire que le marketing est un moteur direct de croissance que le marketing est un moteur direct de croissance, il ne s’agit pas seulement d’un problème de pédagogie. Il y a aussi un problème de pratiques, de métriques et de priorités.

Le plus paradoxal, c’est que ce déficit de confiance ne vient pas toujours de mauvaises décisions clairement identifiées. Il naît souvent de “fausses bonnes pratiques” : des choix qui paraissent sérieux, modernes ou rationnels… mais qui finissent par affaiblir la marque, dégrader la qualité de la croissance et éloigner le marketing des attentes du CEO.

Un chiffre qui en dit long : le marketing reste vu comme un support, pas comme un moteur, pas comme un moteur

Une enquête menée auprès de dirigeants et cadres supérieurs au Royaume-Uni met en lumière un malaise structurel :

• 75 % ne pensent pas que le marketing drive réellement la croissance
• 84 % voient encore le marketing comme une fonction support
• 77 % estiment que la vente contribue davantage à la croissance que le marketing
• 67 % jugent le marketing moins accountable que les ventes

Autrement dit, le marketing est jugé utile… mais pas décisif.

Pourquoi ce décalage persiste-t-il ?

Parce que le marketing agit souvent bien avant que le chiffre d’affaires n’apparaisse. La vente récolte le résultat visible ; le marketing, lui, construit en amont :

• la notoriété
• la préférence de marque
• la mémoire publicitaire
• la considération
• la qualité de la demande

Le problème, c’est que beaucoup d’organisations mesurent encore le marketing sur ce qu’il produit à court terme à court terme et à faible profondeur : clics, leads, téléchargements, formulaires, coût d’acquisition initial.

📌 À retenir
Le CEO ne doute pas forcément de l’utilité du marketing. Il doute de sa capacité démontrée à produire une croissance mesurable, rentable et durable.

Le vrai sujet : une crise de crédibilité plus qu’une crise de budget

Il serait tentant de résumer la situation à une opposition classique entre dirigeants “court-termistes” et marketeurs “visionnaires”. Ce serait une erreur.

Dans beaucoup d’entreprises, la défiance vient d’une observation très concrète :

• les coûts médias augmentent,
• les dashboards affichent de bons volumes,
• mais la croissance rentable ne suit pas.

Prenons un exemple devenu fréquent dans les univers digitaux et mobiles : le coût d’acquisition explose alors que la valeur captée n’augmente pas alors que la valeur captée n’augmente pas au même rythme. Dans le gaming mobile, certaines données récentes montrent une hausse très forte du coût par installation, tandis que les revenus progressent beaucoup plus lentement. Résultat : un indicateur d’entrée peut sembler “optimisé”, alors que l’économie globale de l’acquisition se dégrade.

Le parallèle avec d’autres secteurs est évident. Générer plus de leads, plus d’inscriptions ou plus d’installations ne signifie pas générer plus de clients utiles.

Le marketing ne gagne pas en crédibilité quand il produit plus d’activité. Il en gagne quand il produit plus de valeur.

Les 4 fausses bonnes pratiques qui creusent le fossé entre CEO et marketing

1. Confondre volume et performance

C’est probablement l’erreur la plus répandue.

Dans de nombreuses entreprises, les équipes marketing continuent à piloter leurs actions avec des indicateurs de volume :

• nombre de leads
• nombre d’installations
• trafic
• taux de clic
• formulaires remplis
• coût par lead

Ces métriques ont une utilité opérationnelle. Le problème commence lorsqu’elles deviennent le cœur du raisonnement stratégique.

Pourquoi c’est dangereux

Parce qu’un lead peu cher peut être un très mauvais lead.
Parce qu’une installation n’est pas un usage.
Parce qu’un pic de trafic n’est pas une demande solvable.
Parce qu’un formulaire rempli n’est pas une opportunité commerciale sérieuse.

Un exemple très parlant rapporté par un expert du marketing digital : une entreprise se félicitait d’avoir généré plus de 1 200 leads. Sur le papier, la campagne semblait excellente. Mais une fois la question posée au directeur commercial — combien avaient une réelle intention d’achat ? — la réponse tombait : à peine une trentaine.

On touche ici à un point fondamental pour les étudiants en marketing comme pour les professionnels : tous les leads n’ont pas la même valeur économique.

Le bon réflexe

Il faut passer d’une logique de quantité de contacts à une logique de qualité de la demande.

Les bonnes questions deviennent :

• Combien de leads sont acceptés par les ventes ?
• Combien avancent réellement dans le pipeline ?
• Quel est leur taux de conversion ?
• Quelle est leur valeur client attendue ?
• Quel canal attire les meilleurs clients, pas les plus nombreux ?

💡 Conseil d’expert
Le meilleur lead n’est pas celui qui coûte le moins cher. C’est celui que l’équipe commerciale veut appeler immédiatement.

2. Mesurer l’entrée du tunnel, pas la création de valeur

Dans les environnements numériques, on adore les métriques précoces parce qu’elles sont visibles, rapides et simples à comparer. C’est le règne du :

• CPI (cost per install)
• CPL (cost per lead)
• CPA sur micro-conversion
• ROAS très court terme

Mais ces indicateurs captent surtout l’entrée dans le système, pas la valeur réelle créée.

L’exemple des applications et du mobile

Dans le marketing app et gaming, un constat s’impose, un constat s’impose : l’installation n’est pas la fin du parcours. Ce qui compte, c’est l’usage, l’engagement, la rétention, puis la monétisation.

Des données récentes montrent que, malgré la hausse brutale des coûts d’acquisition mobile, la croissance provient davantage :

• du temps passé,
• de la fréquence d’usage,
• de la rétention,
• de la profondeur d’engagement,

que du simple volume de nouveaux installs.

Autrement dit, la croissance se déplace de l’acquisition brute vers la qualité d’activation vers la qualité d’activation.

Transposition à d’autres secteurs

Le même raisonnement vaut ailleurs :

📊 Lecture marketing essentielle
Plus on mesure tôt dans le tunnel, plus la donnée est abondante… mais plus elle est éloignée de la valeur business.

Le bon réflexe

Relier les indicateurs marketing à des leading indicators de valeur, puis à des résultats business :

• activation réelle
• engagement utile
• rétention
• conversion commerciale
• repeat
• contribution au revenu
• marge
• valeur vie client

Ce type de pilotage parle beaucoup plus au CEO, car il reconnecte le marketing à la logique économique de l’entreprise.

3. Appeler “agilité” ce qui est parfois de l’impatience stratégique

Dans de nombreuses organisations, on change trop vite :

• nouvelle campagne
• nouveau territoire de marque
• nouveau slogan
• nouvelle identité visuelle
• nouvelle promesse
• nouvelle cible “plus jeune”

Tout cela est souvent présenté comme une marque d’agilité, de modernité ou de consumer centricity. En réalité, ces changements peuvent détruire progressivement des actifs de marque très précieux.

Pourquoi cette logique séduit

Parce qu’en interne, les équipes vivent les campagnes en accéléré. Après plusieurs mois de travail sur le même message, elles ont l’impression qu’il est déjà usé. Mais du point de vue du marché, c’est souvent l’inverse : les consommateurs commencent à peine à l’identifier.

C’est un principe central du brand marketing : les actifs distinctifs prennent de la valeur par la répétition par la répétition.

Changer trop souvent :

• réduit la reconnaissance
• brouille le positionnement
• disperse les investissements
• empêche l’accumulation de mémoire publicitaire

Le piège du “je laisse ma marque”

Chaque nouveau responsable marketing veut améliorer l’existant. C’est normal. Mais il existe un risque classique : confondre faire progresser la marque avec laisser une empreinte personnelle visible.

Un manager modifie le ton.
Le suivant rajeunit la cible.
Le suivant refond la plateforme.
Le suivant revoit la signature.

Pris séparément, chaque ajustement semble mineur. Additionnés sur plusieurs cycles, ils peuvent rendre la marque floue et incohérente.

📌 Bon à savoir
La carrière des marketeurs valorise souvent le changement visible. La croissance des marques, elle, repose très souvent sur la constance.

Le bon réflexe

Avant de modifier un actif de marque, poser trois questions simples :

1. Cet élément est-il distinctif et déjà mémorisé ?
2. Le problème vient-il vraiment du message, ou plutôt du manque de répétition ?
3. Le gain attendu compense-t-il la perte possible de continuité ?

4. Réduire la discipline financière à ce qui est immédiatement mesurable

Sur le papier, exiger de la rigueur financière du marketing est une excellente chose. Aucun directeur général n’a tort de demander :

• quel est l’impact de cette dépense ?
• quel retour attend-on ?
• comment arbitrer les investissements ?

Le problème apparaît lorsque la discipline financière se transforme en culte du mesurable immédiat.

Ce qui se passe alors

Les budgets se déplacent peu à peu vers ce qui produit des résultats visibles à court terme :

• promotions
• activation retail
• retargeting
• bas de funnel
• campagnes orientées conversion rapide

Et, symétriquement, on réduit ce qui construit la demande future :

• construction de marque
• répétition créative
• cohérence de positionnement
• actifs distinctifs
• parts de voix

À court terme, le tableau de bord paraît rassurant. À moyen terme, l’entreprise s’expose à plusieurs effets pervers :

• dépendance croissante aux promotions
• hausse du coût d’acquisition
• baisse du pricing power
• érosion de la préférence de marque
• besoin de dépenser davantage pour maintenir le même niveau de demande

Un point clé pour les étudiants en marketing

Il faut bien distinguer deux objectifs différents :

• maximiser l’efficacité court terme
• maximiser la valeur long terme de la marque

Ce ne sont pas la même chose.

Une action très performante sur un trimestre peut dégrader l’économie de marque sur trois ans. C’est précisément là que la tension entre CEO et CMO apparaît : si le marketing ne sait pas expliquer ce compromis, il sera jugé sur les seuls résultats immédiats.

💡 Astuce pédagogique
Quand un indicateur est facile à mesurer, il devient souvent surreprésenté dans la décision. Cela ne signifie pas qu’il est le plus important.

Pourquoi l’IA ne résoudra pas ce problème à elle seule

En 2026, beaucoup d’entreprises réallouent leurs investissements vers l’IA et l’innovation. Certaines études montrent même qu’une part significative des dirigeants pense que cela réduit l’influence du marketing au board.

Il faut être clair : l’IA peut améliorer le marketing, mais elle ne corrige pas, mais elle ne corrige pas une mauvaise logique de pilotage.

Si l’on nourrit les systèmes avec de mauvais objectifs, on industrialise simplement de mauvaises décisions :

• plus de leads peu qualifiés,
• plus d’optimisation sur des micro-conversions,
• plus d’automatisation d’un tunnel mal conçu,
• plus de reporting sur des métriques pauvres.

Ce que l’IA peut réellement améliorer

Utilisée correctement, elle peut aider à :

• scorer les leads plus finement
• détecter les signaux d’intention
• personnaliser les parcours
• mieux prioriser les opportunités
• relier davantage de variables entre marketing, ventes et CRM
• améliorer la qualité de la donnée

Mais cela suppose une base solide : des données fiables et des objectifs business bien définis.

ℹ️ Remarque utile
Une entreprise n’a pas toujours un problème d’outil. Elle a souvent un problème de définition de la valeur.

Comment réconcilier enfin le CEO et le CMO

La réconciliation ne viendra ni d’un meilleur storytelling interne, ni d’un énième dashboard. Elle viendra d’un changement de pilotage.

1. Remplacer les métriques de volume par des métriques de qualité

Le marketing doit remonter dans ses reportings des indicateurs qui parlent à la direction générale :

• taux d’acceptation des leads par les ventes
• taux de transformation par segment ou canal
• coût par opportunité réelle
• coût par client acquis
• revenu et marge par cohorte
• LTV/CAC
• rétention et repeat
• part des nouveaux clients à forte valeur

2. Partager les mêmes objectifs que les ventes

Tant que marketing et sales auront des objectifs différents, le conflit continuera :

• marketing optimise le volume,
• ventes jugent la qualité,
• la direction arbitre en faveur de ce qui semble le plus tangible.

L’enjeu est d’aligner les deux fonctions sur un objectif commun : générer de vrais clients, pas seulement de l’activité.

Exemples d’alignement utiles

• définition commune du lead qualifié
• boucle de feedback commerciale obligatoire
• scoring partagé
• reporting commun marketing/ventes
• analyse conjointe des canaux à forte valeur

3. Défendre la marque comme un actif stratégique

La marque ne doit pas être traitée comme un habillage créatif ou un terrain de micro-ajustements permanents. C’est un actif économique.

Cela implique de traiter avec sérieux :

• le positionnement
• les actifs distinctifs
• la cohérence créative
• la continuité des codes
• l’équilibre entre activation et brand building

📌 Info Box — Ce que le CEO veut entendre
Pas : “La campagne a généré 40 % de leads en plus.”
Mais : “Nous avons réduit le volume brut, augmenté la part de leads acceptés par les ventes, amélioré le taux de conversion et protégé la préférence de marque sur notre catégorie.”

4. Construire un tableau de bord à deux horizons

Un bon pilotage marketing ne choisit pas entre court terme et long terme. Il organise les deux.

Exemple de tableau de bord plus mature

Cette logique permet au CEO de voir que le marketing ne demande pas un “chèque de foi”, mais pilote une chaîne de valeur complète.

Ce qu’il faut enseigner aux futurs marketeurs

Pour des étudiants en marketing, ce débat est particulièrement important, car il révèle une réalité souvent sous-estimée : faire du marketing, ce n’est pas seulement générer de la visibilité ou de la conversion. C’est arbitrer entre des effets temporels différents.

Un bon marketeur doit savoir :

• distinguer un indicateur d’activité d’un indicateur de valeur,
• comprendre les limites des métriques faciles,
• défendre la cohérence de marque face à l’impatience organisationnelle,
• relier ses actions aux résultats commerciaux réels.

En d’autres termes, la compétence clé n’est plus seulement de “faire performer une campagne”, mais de faire le lien entre performance marketing et croissance durable.

Le doute des CEO envers le marketing n’est donc pas un malentendu total. Il reflète aussi les ambiguïtés du marketing lui-même. Tant qu’il continuera à célébrer des volumes sans valeur, à changer trop vite ce qui devrait durer et à sacrifier le long terme au nom de l’efficacité immédiate, il alimentera sa propre fragilité. La confiance reviendra quand le marketing parlera moins d’activité… et davantage de croissance réelle.